Компания выросла, руководителей стало больше, но значительную часть решений по-прежнему приходится согласовывать с собственником или генеральным директором. Вопросы, которые должны решаться ниже, поднимаются наверх; совещаний становится больше; скорость работы начинает зависеть от доступности нескольких людей.
Такое часто происходит после быстрого роста, реорганизации или появления новых направлений.

Что обычно требует изменения: уровни принятия решений, управленческие роли, полномочия, ответственность и контроль.

Сервис: Система управления

От руководителя требуют выполнения плана, соблюдения сроков или достижения результата, но часть необходимых решений он принять не может, а нужные ресурсы находятся в распоряжении других подразделений или вышестоящих руководителей.
Одновременно несколько людей могут считать одно решение своим — либо, наоборот, никто не считает себя обязанным его принимать.
В результате ответственность формально есть, а реально управлять своим результатом человек может лишь частично.

Что обычно требует изменения: права принятия решений, границы ответственности, полномочия и доступ к необходимым ресурсам.

Сервис: Полномочия и ответственность

Документов много, но сотрудники используют устные договорённости, старые версии, собственные инструкции и сложившуюся практику. Одни документы противоречат другим, в разных подразделениях одни и те же действия в разных подразделениях выполняют по-разному., а после изменений в компании регламенты продолжают описывать прежний порядок.
Особенно заметно это при росте, сертификации, смене руководителей, реорганизации или попытке автоматизировать работу.

Что обычно требует изменения: правила, роли, действия, сроки, условия, исключения и взаимосвязи между документами.

Сервис: Регламенты

Задачи долго ждут решения, несколько раз возвращаются на доработку, проходят лишние согласования или повторно обрабатываются разными людьми. Руководителям приходится вручную ускорять работу, улучшение одного участка нередко создаёт новые проблемы на другом.
При этом отдельные сотрудники могут работать хорошо — проблема находится в самом устройстве процесса.

Что обычно требует изменения: последовательность работы, передачи результата, точки принятия решений, возвраты, исключения и контроль.

Сервис: Бизнес-процессы

Продажи обвиняют производство, производство — снабжение, бизнес — ИТ, головной офис — филиалы. Задачи задерживаются именно на передаче между функциями: одна сторона считает работу законченной, другая — ещё не начатой; критерии результата отличаются; ответственность за общий итог размывается.
Часто проблему пытаются решить совещаниями и призывами «лучше взаимодействовать», хотя причина часто находится в том, как между подразделениями передаются работа, решения и ответственность.

Что обычно требует изменения: порядок передачи задач и результатов, критерии приёмки, ответственность сторон, сроки и правила эскалации.

Сервис: Взаимодействие подразделений

Показателей становится всё больше, отчёты становятся подробнее, а руководителю всё равно трудно понять, что происходит и на что нужно реагировать, а руководителю всё равно трудно понять, что происходит и на что нужно реагировать. Один KPI можно улучшить ценой ухудшения другого, разные подразделения оптимизируют свои цифры, а некоторые показатели регулярно рассчитываются, хотя решений по ним никто не принимает.
Проблема обычно не в количестве показателей, а в их связи с реальным результатом и управленческими решениями.

Что обычно требует изменения: состав показателей, их назначение, взаимосвязи, ответственные, источники данных и правила реакции на отклонения.

Сервис: Показатели

Руководители получают десятки таблиц, презентаций и дашбордов, но существенные отклонения всё равно обнаруживаются поздно. Отчёт показывает факт, но не всегда понятно, кто должен принять решение, что сделать после отклонения и как проверить, что проблема действительно устранена.
В результате организация регулярно контролирует выполнение поручений, но хуже контролирует достижение самого результата.

Что обычно требует изменения: состав управленческой информации, адресаты, периодичность, пороги отклонений, действия, эскалация и контроль результата.

Сервис: Управленческая отчётность

Есть люди, через которых проходит слишком много решений, информации и рабочих связей.. Их отпуск, увольнение или перегрузка сразу отражаются на работе. У других руководителей роли пересекаются, часть функций дублируется, а некоторые важные решения фактически остаются за пределами чьей-либо ответственности.
При этом формальная оргструктура может выглядеть вполне нормально — проблема проявляется в реальном распределении управленческой работы.

Что обычно требует изменения: управленческие роли, ключевые решения, нагрузка, заместимость, распределение ответственности и состав команды.

Сервис: Управленческая команда

Иногда видны только последствия: компания стала медленнее, совещаний больше, решения постоянно поднимаются наверх, подразделения конфликтуют, показатели не помогают, сотрудники работают по-разному.

В такой ситуации выбирать сервис по внешнему симптому рискованно.

Сначала лучше определить, где находится причина и какие элементы управления действительно требуют изменения.

Диагностика →